实战笔记 | 拿结果：手把手带你搭建业务模型
作者｜有思想的芦苇
最近，以Chatgpt为代表的AI技术突飞猛进，让很多尤其是从事文案、设计、开发工作的人深深的感到一种会被替代的焦虑。
实际上，AI的背后都是根据模型来进行训练的。也就是在给定一组输入的情况下，进行模型的运算，产出结果，再经过现实世界的反馈进行迭代，从而越来越更加智能。
类似，你会发现很多业绩表现优秀的人，在思考业务的时候，也是在大脑中进行建模，在给定的输入和有限条件下，通过一些执行动作输出结果并接受他人和市场的不断反馈，进行不断迭代的。可以说，模型思维是人类和AI的共同点。
但是，人类不仅擅长用模型思考，还会从0到1搭建模型，这才是人类可以优于AI的能力。在工作中，往往每个人会负责整体业务的一小部分。
因此，如何搭建一个局部业务模型，是职场人应该去学习和实践的基本功。
什么是局部业务模型？局部业务模型作为全局商业系统的一个子系统，一定是为了解决某个局部的问题而存在的。
那么，如何搭建局部业务模型，本质也是如何针对这个局部问题提供一套稳定、可规模化的解决方案。如果能够弄清楚如何解决一个问题的思路或框架，就找到了搭建局部业务模型的“钥匙”。
这里，推荐可以应用“U型思考”这个工具来帮助找到业务的真问题，寻求本质解。
所谓的"U型思考“，是相对直线型思考来讲的。传统的思维方式是，在遇到一个问题的时候，经常不假思考的直接给出一个可能的答案。这种”见招拆招“的思维方式，只是停留在问题的表面，通常无法找到有效的答案。
而”U型思考“是一个找准问题、看透本质，并谋定而后动的思维框架。主要分为四个步骤：
·问：要解决的真正的问题是什么？；
·挖：通过深挖，找到问题的本质是什么；
·破：基于问题的本质，找到本质解决方案 ；
·立：围绕解决方案，建立流程、方法解决实际问题；
仍以《得到训练营》这个产品为例，来看看如何应用U型思考，找到教研环节内容和服务的生产与交付方案的。
1）定义问题
爱因斯坦说：”你定义问题的水平，决定了你解决问题的水平“。同样，提出一个好问题，是开启U型思考的第一步，可以聚焦方向，探索本质。
对于如何定义一个好问题，很多人的思路往往是问How，即我要怎么解决某某问题。
比如对于得到来说，如果希望做一个高客单价的知识付费产品（像沟通训练营），可能会问这个训练营要如何做呢？而如果借助U型思考，更多应该从Why 或What的角度来出发。
通过Why的问题，来探寻动机，发现原因。通过What来发现本质，更加聚焦。
比如，对于上述问题，可能的问法是，得到为什么要提供一个更高客单价的知识付费产品？
这个高客单价的产品，会为用户解决什么问题或痛点？通过层层追问，得到做训练营的出发点，其实是看到职场人背后的”知识焦虑“，学了很多知识，也提升了认知，但是无法促成行为的改变。
因此，希望通过一个得到训练营，这个知识载体，帮助更多的用户解决工作中真实遇到的问题，并让行为发生改变。
2）挖掘问题本质
在定义好正确的问题后，可以继续通过”剥洋葱“的方式，层层的深挖，不断探寻本质。通过不断深挖问题的本质，找到本质解。也就是看到问题背后的主要矛盾、主要症结，或主要规律是什么。之后，才能更好的帮助找到本质解，而不是停留在现象层面绕来绕去。
继续围绕”帮助用户解决工作中真实问题，让行为发生“，可以继续追问：
·为什么传统的知识付费产品，无法让用户行为发生改变？因为传统知识产品在教研上更多只停留在改变用户的认知阶段。
·为什么传统知识产品只侧重在认知改变？因为在研发环节，没有考虑到用户可执行落地的行动层面。
·为什么在研发环节没有关注到可执行落地层面？因为缺少服务设计，缺少在学员完成练习过程中给与足够多的服务支撑。
·为什么缺少服务设计，和支撑？因为以往产品更关注内容展示，而不是刻意练习的设计。
一般，在问到第4-6个Why的时候，就找到了更为本质的原因。总结一下，对于传统知识付费产品，为什么无法有效帮助用户解决真实职场问题，改变行为，本质上是缺少用户思维，无法针对目标用户，在内容方向、学习模式和学习效果上进行产品和服务的设计。
3）找到问题的本质解
查理芒格说：“在商界有一条非常古老的守则，它分两步：找到一个简单、基本的道理，非常严格地按照这个道理行事”。
当定位到问题的本质后，从本质出发再来找解决问题的本质解。同时，结合组织的优势和能力，找到解决方案的突破口。
回到得到训练营的案例，问题本质是：无法围绕用户的学习路径，在教学内容方向，学习模式和学习后的效果上进行产品、服务的设计。
对于得到而言，得到在发展过程中，具备互联网的成长基因，同时又具备海量的用户行为数据，用户对哪类知识内容更感兴趣，以及在学习中会碰到哪些行为改变上的问题，相信得到都有很多丰富的沉淀。
基于对用户的理解和洞察，得到在进行训练营设计的时候，会由学科团队牵头，通过”用户体验地图“这个工具，以用户视角，分析用户在每一个触点的体验，帮助产品更好的满足用户的高优需求，发现体验上的低谷和盲区，从而更好的促成用户行为的改变。
4）建立流程、机制、角色，解决问题
最后，根据本质解，进行结构化的拆解，制定出可落地实施的策略、流程、机制和角色保障等。
比如，围绕”用户体验地图“，可以根据用户购买、消费知识产品的核心路径，可以把训练营分为：教、学、练、测、评五个完成的学习闭环。同时，针对每个环节，设定特定的交付目标，以及背后的流程，机制或角色保障。
把这些内容拼装起来，就是得到训练营这个知识产品在交付上的局部业务模型。
到此，通过”U型思考“这个思维框架的四个步骤，经过层层问题的深挖，找到本质，再进行层层拆解，最终指引我们找到解决问题的可落地的局部业务模型。
局部业务模型的构成要素，也是围绕可落地解决一个实际问题而展开的。
一般会包括解决这个子问题的流程或步骤是什么？在解决某个流程中，需要什么样的协作机制作为保障 ？以及解决问题背后还是要有人来驱动的，那么围绕以上提到的流程、机制，需要引入哪些角色来承担相应的职能等。
做业务，要始终具备全局思维，能够Zoom-in （看到树木） ，也能够Zoom-out（又见森林）。
回到局部业务模型和全局业务模型的关系上，当企业或组织的战略，或外在环境发生变化的时候，要解决的问题其实也在同步发生改变。相应的，要解决的局部问题，也会出现新的挑战。这个时候，就需要面对要解决的新问题，及时迭代优化，甚至要重新搭建局部业务模型。
比如，同样是商家端的支付产品，在智能手机来临的时代，基于银行卡介质要解决的商家支付问题，和移动端要解决的支付问题，肯定是不一样的。如果对这个问题，没有正确的认知和改变，也一定会被市场逐渐淘汰。
下一节，会介绍一个更为完成的案例，来看看一个局部业务模型是如何进行从0到1 的搭建的。
借助”思维模型“找到问题本质解
即使有了U型思考这个工具，很多人还是会反馈，最难的是如何通过问题的本质找到本质解。
不得不承认，一方面，在探寻本质解的过程中，的确会在一定程度依赖过往的工作或生活上的阅历或经验总结。
但另一方面，太阳底下没有新鲜事，其实在工作中遇到的很多问题，在你所处的行业，或其它行业都会遇到，并且已经有较为成熟的解决方案了。
针对后者，需要业务操盘手能够针对相似问题，找到背后解决方案的思维模型是什么，并具备学习、借鉴和应用的能力。
查理·芒格说：“思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而决定你观察事物和看待世界的视角。顶级的思维模型能提高你成功的可能性，并帮你避免失败。”
如何找到或积累更为丰富的思维模型呢？查理·芒格认为，每个学科都是从一个独特的角度去切入了解这个世界，都是一个摸象的瞎子；要超越普通人的认知决策，就必须掌握多个核心思维模型。
比如，对于市场人员如何开展一场有效的营销活动这个问题，很多解法都是可以在市场营销这个学科中（4P,4C理论）找到答案。甚至，一些更为基础的学科理论也会在很大程度上对我们实际的工作应用有帮助。
硅谷”钢铁侠“马斯克始终保持一种信念：只要有目标，就一定能实现，哪怕暂时没有想到如何实现的路径。为什么他会如此的笃定？他习惯用物理学还原论的视角看待世界，拨开一层层表象看本质，再从本质一层层往上走。
比如，在马斯克为了改善人类的能源与环境，决定造电动车，也就是今天的特斯拉。当初，造电动车最大的成本是电池成本。如何降低电池的制造成本，是电动车能够普及的关键。
他把特斯拉的电池还原为镍、锌、铝等基本原材料，经过对原材料的成本核算，发现原材料其实只占电池成本的极少部分，关键是电池的组合方式，只要改进电池的组合方式，以及自组生产，电池成本就会大幅下降。特斯拉的成本之所以能大幅下降，正是因为采取了这种方式。
除了学科理论以外，还要依赖日常对于你所在的行业，甚至跨行业领域经验或模型的积累。这就需要我们的头脑保持极度的开放性，除了平时在工作实践中不断积累，了解所在行业的发展历史和路径以外，也要能够关注一些新的赛道，或不同行业在解决行业发展中所用到的解决方案。
以我在海外市场，负责的一个支付APP运营中遇到的问题为例。当时，刚刚接手海外市场的某款支付APP的时候，通过数据发现，这个APP的新用户的留存率特别差，大概只有30%不到。也就是市场花了很多钱做投放，但是大部分用户注册完，领完优惠券或获得返现以后就流失了。
很明显，在新用户的拉新和早期留存这个局部业务模型上是有一些问题的，由于模型不够的稳定，导致在业务增长遇到瓶颈，并使营销投入产出比也特别低。早期用户的留存率特别低，从产品角度，一定是用户没有明显感受到APP能够提供的价值，过来的时候只是因为对营销有兴趣，所以用一下就走了。
关于这点，从数据也可以得到印证，大部分用户在APP上只做了一笔话费充值交易（原因是首笔话费充值交易可以领取到额外的充值礼包）。带着这个问题，去请教了国内同样是负责支付APP运营的同事，被一句话点醒：”你要关注新用户的3场景渗透率呀！“ 。意思是说，如果早期的用户，能够在刚注册认证进来的时候，尽快体验到3个不同的交易场景，那么客户的留存率一般会有个显著的提升。
这里的3 就是留存率达到一个拐点的“魔法数字”，可能在别的市场环境下，这个数字是4，或者是2 。如梦初醒，带着这个借鉴来的模型，我带着海外本地团队一起共创，结合用户旅程，重新设计了新用户的激励任务。
重点从关注只完成首笔交易到使用3-4个场景的交易后，可以获取更有吸引力的奖励。通过后来的数据验证，惊喜的发现，如果用户在完成注册的60天内，完成3个交易场景（话费充值、转账、生活缴费），留存率可以显著提升到60%以上 。
手把手搭建局部业务模型
前面之所以花了较多的篇幅，围绕局部业务模型背后要解决的问题，介绍怎么进行分析并找到本质解，是因为这部分是业务操盘手在搭建局部业务模型上的基本功。也就是，要首先学会好如何扎马步，然后再去学习更多的招式才会更易上手。
下面，一起来看下，整个局部业务模型搭建的框架是什么，也可称之为：“局部模型搭建四步法”。
1）探寻问题本质。这一步借用“U型思考”，通过问、挖、破、立四个环节去深挖问题本质，并找到本质解。同时，需要注意的是，这一步既是局部业务模型搭建的起点，也是终端。
也就是说，跑通整个局部模型的关键，还是要回到是否能解决最初的问题上。通过跑模型如果得以使得局部问题被解决，从而支撑全局业务模型的增长，才有价值和意义。结果不成立，则过程无意义。
2）拆解业务主流程。本质解找到以后，就可以围绕问题的本质解，思考清楚需要哪些input ，产出的output 是什么，然后拆解成几个关键环节，构成业务的主流程。同时，在关键环节之间，还会存在转化和层层递进关系。
比如，在拉新流程中，上一环节是用户访问APP，下一环节是完成注册。那么两个环节之间存在一个注册转化率的关系。环节之间的转化率提升往往是业务关注的重点。
另外，需要注意的是，在梳理业务主流程的时候，每个环节一般是可以被执行的动作，比如：leads获取、用户拜访、激活用户、每日上新等，这种“动词+名词”的结构，只有这样在接下来的步骤里面才能更清晰的落地执行和Review。
举个反例，在用户运营流程里面，”用户画像“就不能算作一个主要的环节，因为这个词不能表达你要做的业务动作是什么，也比较难以进行拆解和衡量。
反之，”用户分层“是可以的，表示对池子里面的用户通过用户的画像、标签，进行用户分组，并针对不同客群，接下来可以定义不同的分层运营动作。
3）明确关键动作和机制保障。每个关键环节的背后，可以再去细拆成几个主要的业务动作。这些业务动作加总起来推动这个关键环节的达成。比如，在运营的营销投放环节，关键的业务动作可以分为：”圈-选-投“。
”圈“表示根据这次营销活动要达成的目标，圈定什么样的目标人群。
”选“代表根据目标人群，选择什么样的权益、激励或活动任务。
”投“是指结合不同人群，营销活动权益，配置什么样的投放渠道，如短信、APP内通知、弹窗或电销触达等。
每个关键动作定义好以后，还要对每个动作如何执行，需要哪些机制保障，哪些物料支持进一步细化。
比如，在圈选人群这一步，再去更细颗粒度的拆解，包括要明确人群画像、行为特征，与数据团队确认标签定义，完成标签加工与验证，标签上线等。
同时，针对以上动作，还需要制定相关的数据标签定义和使用规范等，确保数据信息安全，和相关用户隐私条例。
4）明确角色和管理动作。上面几个环节都是从事的维度去考虑局部业务模型的搭建。但是一个模型要能够被有效的执行，还离不开事情背后的人，以及对事情的检查和监督。
从角色角度，要根据每个环节确认执行者扮演什么样的角色，需要什么样的能力模型，以及不同角色之间如何进行写作的。如果组织的员工还不具备该环节需要的能力，可能要通过外部招聘或内部培养，提高能力素养。
最后，从管理动作上，要针对每个环节设计检查点，能够定期比如根据日、周、月的维度进行监督和复盘每个环节的动作是否有效，是否需要进一步迭代优化等（关于这一部分，会在后面的章节详述）。
接下来，结合一个完整案例，带着大家一步一步搭建局部业务模型。
某金融科技公司，面相从事电商行业的中小企业提供融资服务，解决企业采购、物流、或付广告费等30-90天的现金借贷需求。公司已经搭建了较为成熟的流量体系，通过线上广告投放，渠道合作，每个月客户获得稳定的有融资需求的leads 。
针对长尾客户，直接通过线上运营进行转化。针对头部及腰部客户，通过leads清洗和分层，借助电销，和直销团队，进行电话或线下拜访等形式进行上门跟踪和转化。
假设，你是销售部业务负责人，如何搭建你的局部业务模型，完成一年在贷余额为3个亿人民币的目标？
先从整体业务模型入手，看下该业务负责人所在的销售部处于整体业务模型的位置以及价值是什么？
在上面这张图中，销售部门作为这家金融科技企业的利润中心，主要负责完成面向KA及腰部有贷款意向客户的支用转化（红色虚线方框的部分）。
从局部业务模型来看，重点是要解决头腰部企业客户的支用转化问题。
这部分客户的特点是决策链路较长，在决策时要从资金安全、品牌及借款的灵活性等多个角度进行考虑。
另外，从企业角度，资金的使用者是财务，但是融资决策者往往是CEO或CFO。
所以，作为销售部门的业务操盘手，本质上要解决的问题是如何根据客户特征，快速建立信任关系，并提供针对性的融资解决方案，最终实现支用转化。
为了解决这个问题，主要的业务环节包括如下几个部分：
再来看每个关键环节，需要有哪些关键业务动作。比如在获取客户阶段，需要销售根据分配的leads和标签，补充市场调研，和目标客户筛选。在电话销售或线下拜访阶段，可以分为拜访前的准备、客户预约，完成拜访及拜访后的事后跟进。
为了确保关键业务动作可被执行和衡量，需要再进一步做颗粒度的细化，建立流程机制和保障。
比如，在准备客户拜访前，一般需要确认客户的可能需求和痛点是什么，解决方案是什么及对应的产品资料包，还要包括对客户可能提出的问题，准备对应的销售和异议处理话术。
在客户成交阶段，针对头部客户，会有一客一价的解决方案，在机制保障上，就需要有相关的销售政策，以及特殊定价的申请流程，辅助前线进行判断和完成申请流程等。
最后，从事情到背后的人，要梳理清楚生产关系和管理动作。针对2B的销售流程，在角色分工上，会包括根据区域或属地搭建的区域销售团队，同时为了更好支持业务，完成人员的培训，绩效考核和人员规划，还会配置区域HRBP（”业务政委“），以及销售运营（主要负责对前线的leads分配，绩效考核激励以及销售技巧培训等）。
在管理动作上，核心是要看每个关键业务动作是否在不同的环节能够落地执行到位，提升每个环节的转化率，为此，需要搭建借助”三报四会“做好日常的目标设定，结果和过程追踪。
同时，通过定期的新人辅导，集体辅导和过程review ，提高整个团队的战斗力，和拿结果的能力。
到此，经过以上四个步骤，最终完成了一个初版的局部业务模型的搭建。
正如在一开始强调的，局部业务模型是始于一个要解决的问题。在模型搭建完以后，还是要放到问题当中去验证，是否企业或组织面临的问题通过这个模型得以有效解决。
可能局部业务模型跑通了，但是问题仍然没有被解决。这个时候还需要重新思考模型的有效性，需要对模型进行调整，或升级迭代。
有些时候，由于外部环境、技术变革或竞争条件的变化，企业遇到的问题也产生了相应的变化，这个时候还需要深入思考面对新的问题，原有的局部业务模型是否还会适用？如果不适用的话，同样需要进行调整甚至重新搭建新的局部业务模型。
比如，以“特斯拉”为代表的电动车行业，之所以异军突起，得到快速发展，其实源于电池技术的革新，大大降低了汽车电池的生产成本，并持续提高续航里程数。
那么，传统汽车行业要解决的问题，从如何提升汽车发动机的燃油效率，到如何为客户带来更好的数字化、智能化驾驶体验。当新问题出现的时候，你的局部业务模型如果还是在为解决老问题而存在，企业或你所在的组织就会面临很大的被淘汰风险。
搞清局部业务模型的价值和意义
搞清楚局部业务模型，对于业务操盘手，甚至企业全局的意义是什么呢？战略拆解到落地的大图，搭建局部业务模型，至少有以下四个方面的意义：
·辅助团队找到在全局业务中的定位；
·辅助团队进行局部策略的拆解和落地执行 ；
·树立标杆案例，实现可复制、支撑规模化发展；
·辅助团队定位问题，找差距，做迭代；
1）辅助团队找到在全局业务中的定位
偶尔在工作中，会听到身边同事吐槽，感觉自己的工作被某某同事卷到了。似乎一家之间，“卷”这个词是近两年被高频提及的词汇。
从大的宏观环境看，之所以互联网企业之间，企业组织内部之间会相互卷起来，主要是人口、技术为代表的增长红利逐渐消失。
但从微观，尤其企业内部来看，很多团队会卷起来，根本原因还是团队之间的定位和价值不清晰导致的。
作为业务操盘手，既是通过团队拿结果，同时也要为团队的结果负责，否则就是浪费团队同学的时间和生命。
通过搭建局部业务模型，可以更加清晰的看到所在团队在全局业务中的站位在哪里？是成本中心，还是利润中心？是为了拉动交易量提升，还是要降本增效（output）？以及需要依赖的资源项（input）有哪些？
定位清楚以后，就可以通过宣讲，让团队成员理解自己工作的价值和意义，让事和人更加统一，连接个人目标和组织的目标，从而实现上下同欲，共同看见。
2）辅助团队进行局部业务的策略拆解
很多团队在做季度或月度规划的时候，经常听到如下有趣的对话。
老板：这个季度，团队的业绩要从上个季度的500万涨到800万，你有信心么？
小A：老板，必须有信心。从这个月开始，我会对团队加强培训，提高团队的销售和出单能力。同时，也会盘下存量的老客户，哪些可以做产品的交叉销售的。
老板：好的，加油干！
如果你是公司的高层，听到老板和团队成员的这段对话，内心的感受是什么？似曾相识，还是内心会有种隐隐的担忧？你会发现，老板交代的目标，根本也没讲清楚背后制定的逻辑是什么？为什么是从500万增长到800万？而不是600万或者1000万？大概率是拍脑袋做的决策或者上级压下来的指标。
这种情况下，即使下属迫于老板的压力答应下来，可能内心也不会认可，导致执行的时候会各种抱怨，让绩效结果大打折扣，最后只有目标在原地空转而已。其次，小A的回复，并没有经过深思熟虑，而只是点状的思考。给出的策略也缺少落脚点，比较难和目标结果进行直接挂钩。如果你是老板，很难相信小A下个季度可以达成业绩目标。
而借助局部业务模型，可以帮助团队更加科学的制定目标，并进行局部业务的策略拆解。
目标层面，下个季度可以增长多少，要回到现有的局部业务模型，分析增长的潜力在哪里？现有的业务模型是否能够支撑未来业绩翻倍增长的诉求。
比如，通过梳理业务主流程，发现某几个环节的转化率是有进一步的提升空间的，或者可以升级某个产品的解决方案从而满足更多用户需求而带来更高的转化率的，那么目标的达成就相对更加实际、可预估的。
目标确定好以后，也就明确了要重点优化哪些关键环节，围绕“以客户为中心，以转化率提升为目的”，拆解成更具体的业务动作，以及需要的流程、机制保障和团队能力的提升上。
针对上面的对话，如果你心中有了局部业务模型，就可以分解成核心环节，关键业务动作，以及具体的流程、机制保障等，可能的汇报模式就变成了这样：
小A: （结论先行）老板，季度目标从500万涨到800万，对于团队来说是有方法、有信心完成的。
·（定关键策略）从客群看，团队目标有450个左右的存量客户。对于800万的业绩指标，存量客户稳定可以带来450万的业绩。最近，我们在推xx新产品，预计下个月上线后，会优先推给存量客户，所以存量客户的贡献预计可以从450万提升到550万。剩下200万的差距，会通过新增客户带来。
从市场给我们的反馈，预计根据现有leads和转化率，可以稳定带来200个新增客户，预计贡献200万的销售额。如果要实现到250万，需要市场加大leads投放，或优化注册转化率。
考虑到今年的目标是降本增效，和近期做了一轮的用研，我们有信心通过注册转化的提升，在leads总数不变的情况下，把新增注册从200实现到250的增长，从而完成新增客户200万流水的业绩增长。
·（流程机制保障）针对新推出的产品，销售定价策略，及销售工具包目前还在内部和市场、财务等部门确认，会尽快在产品上线前对前线进行培训，并通过数据看板监控各个团队对存量客户的销售情况。针对转化率提升，设计部门已经给了几版的方案，接下来会通过分客群做A/B测试，找到最优的提升转化率的版本，并进行推广。具体这几个关键动作，已经拆到到每周要具体做的事情，可以参考excel 。
老板：小A非常棒！你把这些整理下，下个月的启动会，做下全员通晒，把目标落到团队的每个成员。
3）树立标杆案例，实现可复制，支撑未来规模化发展
对于企业的增长来讲，有一条“业务增长”的明线，和一条“组织提升”的暗线。通过跑通局部业务模型，可以有效推动以上两条线的提升。在做业务的过程中，会遇到各种增长中的问题，同时很多问题有会有相似性。
通过跑通局部业务模型，不但可以解决当下面临的问题，还可以为未来遇到的情况做产品和能力的沉淀和积累。这就会push团队去认知提升，如何让局部业务模型在稳定交付的基础上实现可规模化。
举个例子，比如你是养猪户，一开始只养了5头猪，通过学习和实践，你自己终于形成了一套养猪的SOP：“配种（28天）- 妊娠（88天）-分娩（44天）-保育（30天 20kg）--育肥（90天 90-110kg出栏）-出栏“ 。
一年后，如果你希望把目标提升到养50头猪（输出），这个时候该怎么办呢？单靠你自己肯定不行了，可能这个时候你要把家人都拉进来（输入）组建个小作坊。
但是原先你的养猪流程实际是可以被复用的，只要通过培训让家人熟悉这套流程，就可以继续推动业务模型的运转。
再一年后，你的业务蓬勃发展，希望能扩建养猪场到500头猪。这个时候，你可能需要建立一个民营企业，并招募附近乡镇的劳动力，并且将原有的养猪流程更加细化，拆解每个环节和对应的关键动作，从而实现养殖目标。再后来，当你的目标是5000头猪的时候，可能你要开若干个厂了。
这个时候，之前的的某些局部模型是依然可以支撑和复制到到新开的养猪场进行应用的，有些则依赖单独建立一套新的业务模型。比如，饲料的配料原先是放在一个猪场内部的，现在则实现集中化配料。那就需要建立一套新的饲料的生产，加工和运输流程。
同时，在企业从小做到大的过程中，组织的能力也会随着业务模型的迭代获得提升和成长。局部模型搭建背后的方法论，会在组织中通过沉淀、分享内化成一种能力，在进行业务拓张和探索的时候，被加以应用。
4）辅助团队定位问题，找差距，做迭代
即使对于一个比较稳定、成熟的业务模型，在执行过程中，如果遇到一个外在条件、或人为因素的变化，也会存在业绩上的一些波动。遇到问题并不可怕，可怕的是有时候讲不清楚问题变化背后的原因，这样往往导致没有改进问题的举措。
诸如在分析日常问题的时候，团队成员经常讲某个目标没有达成的原因归结为外部原因，而很少从企业业务内部找差距。比如，会把问题归结为，最近市场大环境不好，经济在下行；新产品还没有被客户了解和认同；竞争对手在做一些营销补贴活动等。
局部业务模型的价值就是通过针对主要环节和关键动作的拆解，讲清楚最终的结果是如何产生的。
当结果没有达到预期的时候，还是要还原到具体的业务模型，找到在执行过程中哪个环节出了问题，这个环节背后哪些具体的关键动作没做到位，或流程机制有欠缺等。
通过局部业务模型，可以更好的找到结果和预期不匹配的差距在什么地方，进而做出相应的策略进行迭代。
比如，数据追踪发现，这个月新客的拉新数量减少了。借助用户增长的模型，发现新客的注册转化率并没有明显变化。那么问题可能出现在某个流量渠道上的问题。
经过分析，线上流量投放也没有太大变化，但是原有业务模型中，电销的自拓客户数有些降低了。
定位到这个问题后，经过和电销团队沟通，发现电销团队离职率比较高，近期补充的新人，在自拓的经验上还不足。
找到原因后，对症下药，接下来就会围绕电销团队高流动性的特点，去优化新人培训的流程，和激励机制等。
到此，关于全局和局部业务模型如何进行搭建，就讲到这里。
在阿里，经常说：”一张图、一场仗，一颗心“，当心中有这样一个业务大图后，来看下一场仗要如何打？要打好关键战役，先从目标如何进行制定、拆解，并和团队实现目标共识开始。